Tous ensemble.

Quel que soit le métier ou l'activité exercée, être un PRATICIEN RÉFLEXIF, c'est savoir prendre de la distance sur ce que l'on effectue et se regarder faire, afin de mieux comprendre tout ce qui nous met en mouvement et nous engage.Bien sûr, il s'agit toujours d'un cheminement intime de prise de conscience et de remise en question. Mais la présence des autres et leurs rétroactions sont un puissant miroir réfléchissant. Résolument tournées vers l'AGIR & le FAIRE ENSEMBLE, les séances de pratique réflexive offrent la possibilité aux participants d'observer et de s'interroger collectivement sur leurs actes, leurs intentions et leurs discours qui émergent en situation. Dans ce travail d'élaboration en groupe, les participants peuvent ainsi partager et construire ensemble des savoirs mobilisables dans d'autres situations. Apprendre de leur vécu ou de celui d'un collaborateur, des erreurs autant que des réussites, contribuer à construire les compétences et les stratégies d'action requises dans de nouveaux contextes.Pas à pas, chacun se construit donc une identité, tant individuelle que collective, plus évolutive et plus vivante.Dans les années 80, Donald Schôn, pédagogue, a, dans la lignée de John Dewey et Kurt Lewin, particulièrement développé le concept de "praticien réflexif", un praticien « à la recherche du savoir caché dans l’agir professionnel. » (Schön 1993).Le postulat de base de la pratique réflexive : nous apprenons de nos expériences... Et ensemble, nous peaufinons notre art (individuel et collectif) de transformer notre vécu en "pépites" partageables et transférables. Le vécu, c'est l'éprouvé ou comme le dit Dilthey « la vie qui saisit la vie ». L'expérience de laquelle nous pouvons apprendre et construire du nouveau est du "vécu réfléchi".Nul besoin d'avoir vécu 1000 vies pour être sage. Nul besoin d'avoir des années d'ancienneté dans une activité pour être juste. Avoir activé des prises de conscience et en avoir tiré des enseignements est sans doute la véritable richesse. Et si vous transformiez votre vécu en pépites ?A partir de ce "vécu réfléchi" (notamment par l'effet-miroir renvoyé par les autres participants), nous pouvons apprendre et construire du nouveau. Le passage du vécu à l'expérience est un processus qui permet :Ce processus consiste en une exploration réflexive à partir d'un média (le langage : verbal, visuel, somatique...) et une mise à distance du vécu qui permet le passage de la pensée réflexe à la pensée réflexive.C'est un cadre qui invite à travailler sur nos "savoirs expérientiels", c'est-à-dire "une vérité apprise par l’expérience personnelle d’un phénomène plutôt qu’une vérité acquise par raisonnement discursif, observation ou réflexions sur des informations fournies par d’autres." Thomasina Borkman, 1976.Le dispositif créé par Plug& s'inspire de la dynamique d'apprentissage décrite dans le modèle de David A. Kolb.Pour Kolb, l'apprentissage s'opère par cycle de 4 phases.Cette dynamique en boucles stimule l'apprentissage continu, chemin faisant et en situation. Bref. Vous apprenez sans vous en rendre compte !Pour prendre en considération l'ensemble de ces enjeux et animer ces séances de retour sur la pratique et le vécu, il existe un très large panel de réponses qui puisent autant dans la psychologie que la praxéologie, la pédagogie, la philosophie ou encore la sociologie des organisations, entre autres. Afin d’outiller durablement la pratique des participants, les séances de pratique réflexive telles que nous les concevons chez Plug& doivent relever 2 défis majeurs : Un défi personnel : "Que faire pour mieux faire, en général, dans mon périmètre d'action" ?Un défi collectif : "Que faire pour mieux faire, ensemble, ici et maintenant ?"Les conditions optimales pour une séance réussie reposent prioritairement sur des rôles et une configuration de groupe clairs, négociés et validés collectivement.Des petits groupes de 8 personnes environLa taille optimale du groupe est celle qui garantit une bonne dynamique collective, une circulation fluide de la parole et la participation effective de chacun.Les séances de pratique réflexive peuvent réunir des personnes exerçant une même activité ou évoluant dans une même discipline mais dans des services, des établissements voire des territoires différents. Il s'agit, par exemple, de groupes d'experts-métiers, de managers, de stagiaires en formation ou encore de bénévoles. Cette configuration permet notamment de renforcer les identités professionnelles, l'esprit de corps, la reconnaissance réciproque, l'entre-soi, l'échange d'usages et d'outils.Les séances de pratique réflexive peuvent aussi réunir des personnes venant d'horizons tout à fait différents mais réunis dans une même problématique ou thématique de travail ou au sein d'un projet commun qui se met en oeuvre dans une même organisation ou sur un même territoire. Il peut s'agir, par exemple, de tous les acteurs concernés par l'éducation des enfants dans un quartier (parents, enseignants, animateurs, chargés de mission, élus, etc...) ou d'une équipe de travail ou une équipe projet, par exemple. Cette configuration favorise particulièrement le croisement des regards, l'interconnaissance, l'articulation des périmètres d'intervention, le partage d'enjeux et de préoccupations, la coopération.La place des encadrantsLa présence de l'encadrement à ces séances peut représenter un atout indéniable lorsque les réflexions abordées touchent de près ou de loin l'organisation de travail, l'aménagement des conditions de travail, les modalités de travail en équipe, le système d'information et de régulation, etc... Dans cet espace, l'encadrant n'est pas dans une posture managériale ou d'autorité hiérarchique mais un pair qui parle et répond depuis son propre périmètre d'action. Dans une telle configuration, la validation de l'ensemble du groupe est requise.En effet, la présence de l'encadrement doit absolument être discutée et cadrée en amont car elle ne doit pas représenter un frein à l'expression des participants, ni être utilisée comme espace de contrôle, de gestion de conflit ou de revendication. Les séances de pratique réflexive ne sont ni un espace organisationnel ni un espace politique mais un espace apprenant. Le rôle de l'animateurAvant, pendant et après ces séances, l'animateur est celui qui aménage les conditions de la rencontre, propose un cadre respectueux et bienveillant et garantit la sécurité psychoaffective des participants et la confidentialité des échanges. Il est aussi chargé de conduire l'activité, de rappeler le rôle de chacun, de faire valider les objectifs de la séance et de l'évaluer ainsi que d'expliciter le travail mené ensemble. Tout au long du temps passé ensemble, il facilite l'expression, le questionnement, le dialogue, le partage et l'implication de tous.L'allianceLa co-création d’un climat relationnel et d’une culture de la collaboration entre les membres du groupe de pratique réflexive est un préalable essentiel à poser avant de démarrer l'aventure collective. Elle passe par la clarification et l'accueil des attentes de chacun.e, la définition de « règles de base » applicables pour toutes et tous, l’accord autour d’engagements réciproques. Bien sûr, chaque séance est unique puisque chaque groupe est spécifique et chaque moment singulier. Néanmoins, le temps est généralement structuré autour de 7 étapes-clés qui suivent une progression et un cheminement pas-à-pas et qui favorisent l'essaimage dans les pratiques du quotidien. Ces étapes deviennent ainsi l'occasion de prendre conscience et de mettre durablement au travail nos différents gestes mentaux tels que la perception, l'attention, la compréhension et la réflexion ou encore l'imagination créatrice.1er temps : Pourquoi sommes-nous ici ensemble aujourd’hui ? 💡  Nous validons le contrat et les conditions d'adhésion à la séance et chacun est invité à élaborer son intention pour la séance.2ème temps : Vous sentez-vous disponible pour la séance du jour ?💡  Nous amorçons la séance par une 1ère activité de météo du jour, d'alignement ou de purge émotionnelle puis nous nous installons collectivement en état génératif.3ème temps : Quel vécu, quelles situations, quelles préoccupations souhaitons-nous aborder ensemble aujourd'hui ? 💡 Arrive le moment de choisir l'objet de réflexion autour d'un sujet ou d'une situation en particulier et de se replonger dans son vécu à travers l'évocation, la description d'éléments tant factuels que sensibles.4ème temps : C'est quoi le problème qui pose vraiment problème ? 💡  Nous nous donnons un vrai temps pour élaborer notre questionnement, circonscrire et formuler un dilemme professionnel, partager nos analyses, nos hypothèses et nos interprétations et clarifier la problématique à traiter.5ème temps : Quels enseignements en tirons-nous ?💡  Pour ne pas rester avec une masse d'éléments disparates, nous capitalisons nos savoirs acquis, nous repérons les points de jonction dans nos approches et conceptualisations nos idées pour nous construire une vision plus large, plus globale et mieux partagée.6ème temps : Quelles pistes d'action possibles dès aujourd'hui et pour demain ?💡  Notre imagination, notre créativité et notre capacité de projection sont mises au service de la recherche de réponses concrètes à la problématique et au contexte de départ et à l'élaboration de stratégies d'action fertiles.7ème temps : Avec quoi chacun repart, avec quels engagements ?💡  Enfin, une dernier temps est nécessaire pour garantir le passage à l'agir et opter pour la meilleure solution pour Soi à mettre en œuvre.

Cet article a été rédigé suite aux échanges du groupe de discussionsur les cultures et les pratiques collaboratives du vendredi 9 octobre 2020Des équipes plurielles, vivantes, créatives, ouvertes, autonomes...Comment animer les collaborations ? Quel(s) leadership(s) développer pour faciliter les coopérations ?Nous l'avons déjà souvent dit : la coopération, ça ne se décrète pas ! Elle est le fruit d'une volonté et d'une intention qui se combinent elles-mêmes à une prise d'initiative et à la mise en œuvre d'actions concrètes qui vont dans ce sens.La coopération, ça s'anime* !*Au sens premier de "donner vie", "apporter du souffle" , "mettre en mouvement", "encourager".Depuis une dizaine d'années, depuis la crise financière et les suicides dans les grands groupes, depuis que nous nous préoccupons de notre environnement et que notre regard sur le vivant évolue, la coopération est réhabilitée comme une réponse possible aux nouveaux enjeux et aux nouvelles ambitions.Avant même de penser la coopération comme un projet global de transformation, la solution la plus immédiate est encore souvent de confier la mission d'"animer les coopérations et le travail en équipe"  à :Bref, à une unique personne qui, au sein d'un collectif :Dans cette idéologie qui peut sembler dominante, la mission d'"animer des coopérations" induit donc que le leadership soit confié presque indiscutablement à un animateur / manager, mandaté pour exercer son pouvoir et son influence sur le fonctionnement et le travail de groupe.Dans cet amalgame, nous oublions que la fonction managériale et le leadership sont :Pour faire plus simple (sans doute trop) : NB : tous les groupes n'ont pas forcément de leader...Avec une telle distinction, nous pouvons mieux comprendre pourquoi le "coaching managérial" (Sorry ! Encore de l'anglais !) a autant le vent en poupe ces derniers temps.  Pour évoluer ou simplement survivre, certaines organisations font le choix de proposer un accompagnement à des personnes désignées par une hiérarchie afin qu'elles deviennent des personnes choisies par une équipe. Aujourd'hui, un manager se doit de trouver sa propre place de leader...Que vous soyez manager ou leader (ou les deux), la principale dérive possible lorsque vous êtes amené à remplir cette mission d'animer les coopérations et le travail en équipe est, certainement, celle de la posture "maître", la posture du dominant, du sachant. Or, aujourd'hui, le monde VUCA et les organisations complexes, nous poussent à "lâcher" ces représentations et ce qui s'y rattache. Développer un nouveau leadership plus adapté aux enjeux actuels d'intelligence collective ne s'avère possible qu'en acceptant de lâcher prise et en laissant la place libre pour qu'émergent et agissent d'autres leaders.A ce propos, ne vous êtes-vous jamais senti débordé en vous attribuant à vous et vous seul le devoir de porter sur vos larges épaules les décisions impactantes pour l'équipe  ? C'est avec cette figure traditionnelle du "chef-né" et dont nous sommes les héritiers que nous devons composer aujourd'hui.En effet, la figure du leader* repose souvent encore sur le prestige et l'incarnation d'une autorité somme toute assez peu rationnelle. Bien que flatteuse pour l'ego, cette image met souvent des bâtons dans les roues de notre "animateur des coopérations". Chers confrères, avez-vous véritablement conscience que si "admirer et obéir" rassure, cela dispense aussi de vouloir ?Sans un travail personnel sur cette question, le risque pour notre animateur des coopérations est de s'épuiser à "motiver, mobiliser, susciter la participation, etc..." de l'ensemble des collaborateurs de façon durable. *Si la question des figures d'autorité vous intéresse, je vous renvoie aux pages 69 à 77 de l'ouvrage Philosophie de l’éducation d'Olivier Reboul édité en 1997, dans la collection Que Sais-Je ?, chez PUF.Parce que nous sommes nombreux à encore avoir des croyances limitantes à ce sujet, il est bon de se rappeler que le leadership n'a pas à être la propriété d'une personne et n'a pas nécessairement besoin d'être incarné dans un seul et unique "corps". Il peut être partagé et réparti entre plusieurs personnes. Il est alors possible de le voir comme un dispositif collectif pensé à l'échelle d'une organisation (une entreprise, un établissement, un service, une communauté) où chacun aurait sa part de décision à prendre au regard de ses missions.Mais dans un tel dispositif, notre animateur des coopérations serait-il encore nécessaire ?Oui ! Sans nul doute !  Car la marche est haute et nombreuses sont les organisations qui ont besoin de se transformer pour tendre vers plus de "co-".Ou ce que beaucoup résument à : "responsabilisez vos collaborateurs !"Savez-vous que les groupes sont comme des êtres vivants : ils grandissent et évoluent en permanence :Dans un groupe mature, l'autonomie des personnes, l'auto-régulation et l'auto-organisation deviennent le terreau de l'intelligence collective. Dans un tel fonctionnement, le pouvoir vient d'abord d'une expertise reconnue par le groupe et il peut donc être partagé par plusieurs personnes. Le leadership se redistribue* en fonction des situations rencontrées, des problèmes à résoudre, des objectifs à atteindre.* Pour en savoir plus sur le leadership distribué, je vous invite à visiter le site de Clement Leemans que j'ai trouvé très instructif  : ICI (et Clement a lui même été très disposé à répondre à mes questions, in english please, et je l'en remercie !)Si notre animateur / manager / leader / accompagnateur des coopérations a bien fait son job, alors il n'est plus constamment la tête motrice du collectif. Son rôle glisse. Il se tient plus souvent en appui de tous et de chacun.A contrario du leadership qui initie les actions, le followship se met au service d'une idée ou d'une cause, soutient une équipe, promeut l'intelligence collective, prévient et lève les freins et veille à ce que les décisions soient effectivement implantées.C'est dans cet esprit que les facilitateurs et facilitatrices* de tous horizons font aujourd'hui leur grande entrée sur le champ des coopérations en proposant des solutions originales pour booster les dynamiques collaboratives. Ils s'appuient sur des méthodes de créativité, d'agilité, de design, de médiation. Leur posture est prioritairement non-directive. Elle est tournée vers l'accueil de ce que les personnes ont à proposer et se préserve d'influencer leurs choix. Le facilitateur rend possible et effective la coopération. * Vous croyiez qu'enfin nous avions échappé à un mot anglais ? Que nenni ! Facilitateur vient de "facilitator" qui signifie "animateur"... On parle même de "lead facilitator" = animateur principal.  😏Billet d'humeur : mon avis sur la "mode" de la facilitation : En arrêtant d'imposer par la contrainte ou de soumettre par la peur, nous avons fini par nous rendre à l'évidence : pour que les personnes soient motivées par les tâches qui leur incombent et pour qu'une équipe soit performante, il faut qu'une organisation puisse offrir des conditions propices à un engagement effectif comme, par exemple : Pas plus que les animateurs, les managers, les leaders ou les accompagnateurs, les facilitateurs ne proposent de recette miracle pour développer les collaborations et l'intelligence collective ! Une activité de team-building ou un atelier de créativité ne sont pas LA réponse. Au mieux ils en font partie, au pire ils génèreront colère et frustration si vos collaborateurs ont l'impression qu'il s'agit de votre unique réponse à leur demande de régulation de conflit, à leur besoin de conditions de travail dignes, à leur désir de reconnaissance et de valorisation de leur action, à leur attente d'un cadrage et d'une direction clairs !Un expert des collaborations ressemble sans doute plus à une personne multi-compétences qui est capable d'endosser la bonne casquette selon les situations 🧢.Animer les collaborations, c'est :Et avec tout ce boulot à faire, on se dit bien qu'il y en a pour tout le monde !Se doter de méthodes et outils d'animation peut être rassurant et aider le groupe à mieux coopérer.*- Géraldine, on a hâte que tu nous expliques en détail comment ça marche  😉!Dans la pratique, on évoque aussi les gardiens du temps*. Vous savez, celui qui est garant d’une cadence et d’un rythme de travail adaptés à tous ainsi que du respect des horaires et durées fixés. Parce que lorsqu'on est exalté par les échanges en cours, c'est quand même bien difficile de garder l'œil sur le chrono !- Et, croyez-moi, je sais de quoi je parle 😏!*Dans un prochain article, je vous parlerai des différents rôles que vous pouvez vous répartir entre collaborateurs au sein de votre organisation (source, pilote, référent, ressource, etc.) ou pour animer vos temps collectifs (facilitateur, gardien du temps, régulateur, scribe, etc.)Et il existe tellement d'autres méthodes, techniques et outils !!!En attendant, voici un site sympa et très bien ficelé avec tout plein d'outils à (re)-découvrir...* Ceci est un petit sondage anonyme rien que pour nous, histoire de déceler les tendances. Merci pour votre participation. 🙏

COOPÉRER nécessite de tisser des liens de confiance et de reconnaissanceet de se mettre en mouvement collectivement autour d'une oeuvre ou d'un projet commun.Autonome ou dirigé, l’atelier offre la possibilité d’ouvrir un espace et un temps de rencontre et de partage à travers un travail à mener ensemble.Les enjeux pour chaque atelier collaboratif sont ainsi de contribuer à instituer une culture collaborative et à ériger les 4 grands piliers de la pratique collaborative nécessaires au sein du collectif :En développant sa culture et ses pratiques collaboratives, le collectif, lui-même, pourra alors parvenir à définir sa propre organisation. Une équipe auto-organisée est signe d'une intelligence collective arrivée à maturité.Pour apprendre à mieux collaborer et agir avec les autres, Plug& vous propose d’aménager des espaces et moments de partage et de créativité autour d’un objectif ciblé défini avec vous et d’activités mobilisatrices pour les participants. Pourquoi ? Parce que créer collectivement génère des idées nouvelles, de la stimulation et l’envie durable de faire ensemble.Développer l'intelligence collective d'un groupe, c'est relever 2 défis :Un défi personnel : "comment faire avec les autres"Un défi collectif : "comment faire ensemble" ?Des petits groupes de taille variableLa participation active de tous étant requise, la taille optimale d'un groupe se situe entre 5 et 20 personnes.  Si le collectif est plus important, il faudra définir des sous-groupes à partir de critères pertinents pour le travail à mener (groupes thématiques, problématiques, de territoire, de métiers, etc...). Il s'agit, avant tout, de former de "petits noyaux"  qui pourront interagir par ailleurs.La composition du groupeLes groupes d'atelier se composent, généralement, de personnes étant concernées ou intéressées par un même projet ou une même action. Les groupes sont donc, le plus souvent, mixtes et peuvent se composer de professionnels, cadres et non cadres, de bénévoles, de bénéficiaires ou clients, de partenaires, d'institutionnels, etc. La diversité des profils présents, des compétences, des aptitudes, des opinions, des traits de personnalité ou encore des styles cognitifs est une véritable richesse. Attention donc à ne pas réunir des participants trop semblables qui auront moins de ressources à proposer pour s'adapter aux tâches à mener. De la même manière, des participants trop dissemblables pourront avoir une réelle difficulté à communiquer efficacement. N'hésitez pas à vous faire conseiller pour la composition de vos groupes ou équipes-projet.La place des encadrantsDans un groupe d'atelier collaboratif, les managers laissent la place aux leaders. Jouer la carte de l'autorité hiérarchique ou du contrôle de résultat serait absolument contre-productif dans une telle configuration. En revanche, il s'agit de promouvoir la capacité de certains à inspirer l'action, à stimuler la créativité ou à guider ses collaborateurs. L'orientation, l'arbitrage et la validation de la production se font dans d'autres espaces. Dans un atelier collaboratif, la place est donnée au lâcher-prise, à l'expérimentation et à l'auto-régulation.Le rôle de l'animateurAvant, pendant et après ces séances, l'animateur est celui qui aménage les conditions de réussite de l'atelier et garantit la dynamique collective, coopérative, conviviale et sérieuse de travail. L’animation de l’atelier est préparée, en amont, à partir d'un ensemble d'informations collectées et en fonction du groupe, de sa composition, de sa maturité, de sa raison d’être et de ses objectifs de travail. Ce travail préalable permet d’identifier et de prioriser les stratégies de mise au travail autour des 4 grands piliers de la pratique collaborative.Pendant l'atelier, L'animateur observe la dynamique collective et les jeux d’acteur, en toute neutralité afin de permettre à chacun de se sentir respecté et considéré, de s’ouvrir à l’autre en toute confiance, de construire sa place dans la groupe et de contribuer de façon optimale au projet collectif. L'animateur veille à proposer des outils et techniques suscitant le questionnement individuel et la réflexion collective, la recherche de solutions par le groupe, la créativité.Quelques semaines après l'atelier, l'animateur transmet, par écrit, au(x) porteur(s) de projet, un bilan et des préconisations. C’est l’occasion pour l’équipe de travail de faire son auto-évaluation et de prendre la mesure de ses évolutions.1er temps : L'accueil et le lancement 💡  Nous disposons d'environ 20 à 30 minutes pour installer la rencontre et tous nous positionner dans le même statut de « participant », chacun à sa manière. C’est l’occasion de poser les règles du « travailler ensemble » et de les valider collectivement.2ème temps : L'accompagnement de l'individuel au collectif 💡 Après ce démarrage, nous amorçons tranquillement, pendant 40 à 90 minutes, un passage des intérêts individuels aux enjeux plus collectifs afin de partager les représentations et les attentes, de se mettre d’accord sur les éléments de langage et d’identifier les différents acteurs et leurs positionnements3ème temps : La co-construction💡  Ensuite, les 40 à 90 minutes suivantes peuvent permettre au groupe ainsi constitué de rentrer dans une phase de construction collaborative afin d’enrichir les connaissances de chacun et de préciser et formaliser les envies d’actions ou les démarches à mener.4ème temps : Le relevé de conclusions collectif💡  Enfin arrive le moment de la reformulation collective qui permet, pendant les 20 à 30 minutes restantes, de structurer les résultats produits par l’atelier, d’en faire une synthèse, de la transmettre et ainsi de rendre-compte et faire valoir, auprès des autres personnes concernées mais non présentes, l’ensemble de la démarche et les fruits du travail mené collectivement.Bien sûr, il s'agit d'un déroulé-type qui s'ajuste à chaque atelier suivant vos objectifs, vos ressources et vos contraintes.👉 Co-construire, c'est élaborer et mettre en œuvre une action, un projet, une entreprise à plusieurs dans un processus de participation active de chaque partie prenante.Pour co-construire, certains ingrédients sont nécessaires :👉 La co-construction s'associe souvent avec la co-production et la création de communs. Et pour co-produire, vous aurez 3 défis à relever : Vous aurez également 3 activités connexes à organiser : 👩🏽‍🤝‍👩🏼La co-animation : Une animation en binôme avec vous, que nous préparons ensemble en amont et dans laquelle vous pouvez décider de la place et du rôle que vous souhaitez prendre.🪐Les animations simultanées : Une animation de plusieurs ateliers thématiques en même temps, scénarisés de la même manière afin d’offrir aux participants une progression harmonisée des échanges. Les thématiques peuvent être similaires et les conclusions des ateliers seront alors comparées pour identifier les points de convergence et les points de divergence. Autre possibilité : les ateliers peuvent couvrir des thématiques différentes mais complémentaires afin d’offrir une vision globale de la problématique traitée.🔌L'imbrication des interventions : Des articulations avec d’autres modalités d’intervention, d’autres espaces de travail, d’autres projets :