Leadership et coopération
Cet article a été rédigé suite aux échanges du groupe de discussion
sur les cultures et les pratiques collaboratives du vendredi 9 octobre 2020
sur les cultures et les pratiques collaboratives du vendredi 9 octobre 2020
Pourquoi cette question ?
Des équipes plurielles, vivantes, créatives, ouvertes, autonomes...
Comment animer les collaborations ? Quel(s) leadership(s) développer pour faciliter les coopérations ?
Nous l'avons déjà souvent dit : la coopération, ça ne se décrète pas !
Elle est le fruit d'une volonté et d'une intention qui se combinent elles-mêmes à une prise d'initiative et à la mise en œuvre d'actions concrètes qui vont dans ce sens.
La coopération, ça s'anime* !
Comment animer les collaborations ? Quel(s) leadership(s) développer pour faciliter les coopérations ?
Nous l'avons déjà souvent dit : la coopération, ça ne se décrète pas !
Elle est le fruit d'une volonté et d'une intention qui se combinent elles-mêmes à une prise d'initiative et à la mise en œuvre d'actions concrètes qui vont dans ce sens.
La coopération, ça s'anime* !
*Au sens premier de "donner vie", "apporter du souffle" , "mettre en mouvement", "encourager".
Avoir envie d'œuvrer avec d'autres, c'est la base
mais le dire et prétendre le faire ne suffisent pas
mais le dire et prétendre le faire ne suffisent pas
Si la coopération est toujours très présente dans la nature, nous l'avons, semble-t-il, un peu oubliée, ces dernières décennies, dans nos organisations de travail et nos territoires de vie au profit de notions plus utilitaristes.
Or, il semble qu'aujourd'hui, ce ne soit plus possible de s'en passer...
Or, il semble qu'aujourd'hui, ce ne soit plus possible de s'en passer...
Depuis une dizaine d'années, depuis la crise financière et les suicides dans les grands groupes, depuis que nous nous préoccupons de notre environnement et que notre regard sur le vivant évolue, la coopération est réhabilitée comme une réponse possible aux nouveaux enjeux et aux nouvelles ambitions.
La coopération ne s'explique en effet ni par l'intérêt économique, ni par la contrainte des procédures, ni par les normes de métier. Elle repose largement sur la seule volonté de donner : on donne aux autres parce que donner permet d'échanger et donc d'exister en entreprise.
Mais comment s'y prendre en pratique
pour réinsuffler des formes d'entraide et de solidarité
et concrètement coopérer ?
pour réinsuffler des formes d'entraide et de solidarité
et concrètement coopérer ?
Missionné pour animer les coopérations : l'animateur-manager 🧢
Avant même de penser la coopération comme un projet global de transformation, la solution la plus immédiate est encore souvent de confier la mission d'"animer les coopérations et le travail en équipe" à :
- un porteur de projet
- un directeur de structure
- un chargé de mission
- un chef de service
- un responsable d'unité
- un coordinateur d'équipe ou de projet
- un manager de proximité
- un animateur de réseau
- un coach lean interne
- un cross-cultural manager 😎
- etc.
Bref, à une unique personne qui, au sein d'un collectif :
- parle avec tout le monde (inter-relations aussi multiples que variées)
- intervient le plus souvent dans des situations de groupe comme les fameuses "animations de réunion" (interactions avec le collectif dans son ensemble)
- est un chef d'orchestre polyvalent (approche plus globale et systémique que spécialisée)
- passe son temps à naviguer à droite et à gauche (rôle transverse et attitude neutre )
- ressemble à elle toute seule à une gare de triage (place redistributive à l'intersection entre une ligne hiérarchique encore souvent verticale et une une ligne fonctionnelle plus horizontale)
- possède et étoffe une (super !) boîte à outils efficaces et ludiques (méthodes, techniques, supports facilitants et adaptés)
- donne des conseils sur les collaborations quand elle ne fait pas la leçon ! (dimension pédagogique et essaimage)
Dans cette idéologie qui peut sembler dominante, la mission d'"animer des coopérations" induit donc que le leadership soit confié presque indiscutablement à un animateur / manager, mandaté pour exercer son pouvoir et son influence sur le fonctionnement et le travail de groupe.
!!! SPOILER !!! :
Ce qu'on ne vous dit pas toujours, c'est que cet animateur-manager aura possiblement, dans un tel contexte, à batailler pour sa place, son autorité et la légitimité de sa place... Notamment en déjouant les assauts de "leaders négatifs" qui tenteraient de le "death-ti-tuer" ! ⚔👑⚔
Ce qu'on ne vous dit pas toujours, c'est que cet animateur-manager aura possiblement, dans un tel contexte, à batailler pour sa place, son autorité et la légitimité de sa place... Notamment en déjouant les assauts de "leaders négatifs" qui tenteraient de le "death-ti-tuer" ! ⚔👑⚔
Management et leadership : l'animateur-leader 🧢
Dans cet amalgame, nous oublions que la fonction managériale et le leadership sont :
- absolument dissociables : "manager" n'est pas "leader" (🤔 ?)
- d'abord des fonctions (au sein d'une organisation sociale) avant d'être des rôles (confiés à des acteurs )
Pour faire plus simple (sans doute trop) :
- Manager implique de donner une direction et de posséder un minimum de contrôle sur les décisions qui ont un impact sur l’équipe. Dans les organisations traditionnelles, cette fonction incombe essentiellement à une personne désignée par sa hiérarchie et imposée à l'équipe. Prioritairement centrée sur la tâche, cette personne est chargée, pour faire (très) court, de poser des objectifs clairs en fonction d'orientations fixées et d'aménager les conditions nécessaires pour les atteindre à partir des ressources dont il dispose.
- Un leader, quant à lui, est reconnu par l'équipe qui le choisit pour "donner le ton" et "mener la barque". Centré sur les personnes, c'est lui, généralement, qui porte la vision (officielle ou à contre-courant) et influence le groupe dans ses orientations. Source d'inspiration, moteur du groupe, il donne de l'énergie et de l'envie. Il apporte une assise, une raison d'être et une légitimité à un collectif.
NB : tous les groupes n'ont pas forcément de leader...
Le manager fait les choses bien ; le leader fait la bonne chose.
Avec une telle distinction, nous pouvons mieux comprendre pourquoi le "coaching managérial" (Sorry ! Encore de l'anglais !) a autant le vent en poupe ces derniers temps.
Pour évoluer ou simplement survivre, certaines organisations font le choix de proposer un accompagnement à des personnes désignées par une hiérarchie afin qu'elles deviennent des personnes choisies par une équipe. Aujourd'hui, un manager se doit de trouver sa propre place de leader...
Pour évoluer ou simplement survivre, certaines organisations font le choix de proposer un accompagnement à des personnes désignées par une hiérarchie afin qu'elles deviennent des personnes choisies par une équipe. Aujourd'hui, un manager se doit de trouver sa propre place de leader...
"Travaillez votre leadership !"
cette phrase vous dit-elle quelque chose 😉 ?
cette phrase vous dit-elle quelque chose 😉 ?
Dépasser le "command and control"
Que vous soyez manager ou leader (ou les deux), la principale dérive possible lorsque vous êtes amené à remplir cette mission d'animer les coopérations et le travail en équipe est, certainement, celle de la posture "maître", la posture du dominant, du sachant. Or, aujourd'hui, le monde VUCA et les organisations complexes, nous poussent à "lâcher" ces représentations et ce qui s'y rattache.
Dans la vidéo ci-dessous, David Marquet nous invite, avec humour, à quitter ce positionnement hérité d'une autre époque et à dépasser la figure traditionnelle du leader.
Lâcher du pouvoir, donner le contrôle et créer du vide.
Développer un nouveau leadership plus adapté aux enjeux actuels d'intelligence collective ne s'avère possible qu'en acceptant de lâcher prise et en laissant la place libre pour qu'émergent et agissent d'autres leaders.
Sinon vous êtes toujours l'Homme de la situation !
A ce propos, ne vous êtes-vous jamais senti débordé en vous attribuant à vous et vous seul le devoir de porter sur vos larges épaules les décisions impactantes pour l'équipe ? C'est avec cette figure traditionnelle du "chef-né" et dont nous sommes les héritiers que nous devons composer aujourd'hui.
En effet, la figure du leader* repose souvent encore sur le prestige et l'incarnation d'une autorité somme toute assez peu rationnelle. Bien que flatteuse pour l'ego, cette image met souvent des bâtons dans les roues de notre "animateur des coopérations". Chers confrères, avez-vous véritablement conscience que si "admirer et obéir" rassure, cela dispense aussi de vouloir ?
Sans un travail personnel sur cette question, le risque pour notre animateur des coopérations est de s'épuiser à "motiver, mobiliser, susciter la participation, etc..." de l'ensemble des collaborateurs de façon durable.
En effet, la figure du leader* repose souvent encore sur le prestige et l'incarnation d'une autorité somme toute assez peu rationnelle. Bien que flatteuse pour l'ego, cette image met souvent des bâtons dans les roues de notre "animateur des coopérations". Chers confrères, avez-vous véritablement conscience que si "admirer et obéir" rassure, cela dispense aussi de vouloir ?
Sans un travail personnel sur cette question, le risque pour notre animateur des coopérations est de s'épuiser à "motiver, mobiliser, susciter la participation, etc..." de l'ensemble des collaborateurs de façon durable.
*Si la question des figures d'autorité vous intéresse, je vous renvoie aux pages 69 à 77 de l'ouvrage Philosophie de l’éducation d'Olivier Reboul édité en 1997, dans la collection Que Sais-Je ?, chez PUF.
Questions pour l'animateur :
Êtes-vous prêt au partage de pouvoir ?
Devoir reconquérir votre légitimité vous fait-il peur ?
Êtes-vous prêt au partage de pouvoir ?
Devoir reconquérir votre légitimité vous fait-il peur ?
Du leader désigné au leadership distribué : l'animateur-accompagnateur 🧢
Parce que nous sommes nombreux à encore avoir des croyances limitantes à ce sujet, il est bon de se rappeler que le leadership n'a pas à être la propriété d'une personne et n'a pas nécessairement besoin d'être incarné dans un seul et unique "corps". Il peut être partagé et réparti entre plusieurs personnes. Il est alors possible de le voir comme un dispositif collectif pensé à l'échelle d'une organisation (une entreprise, un établissement, un service, une communauté) où chacun aurait sa part de décision à prendre au regard de ses missions.
Mais dans un tel dispositif, notre animateur des coopérations serait-il encore nécessaire ?
Oui ! Sans nul doute ! Car la marche est haute et nombreuses sont les organisations qui ont besoin de se transformer pour tendre vers plus de "co-".
Mais dans un tel dispositif, notre animateur des coopérations serait-il encore nécessaire ?
Oui ! Sans nul doute ! Car la marche est haute et nombreuses sont les organisations qui ont besoin de se transformer pour tendre vers plus de "co-".
Accompagnez le collectif vers plus de maturité et d'autogestion
Ou ce que beaucoup résument à : "responsabilisez vos collaborateurs !"
Savez-vous que les groupes sont comme des êtres vivants : ils grandissent et évoluent en permanence :
- Un groupe connaît plusieurs phases dans son évolution et son développement.
- Les passages d'une phase à l'autre sont conditionnés par la réussite du groupe à résoudre ses tensions et ses conflits.
- C'est-à-dire, par la capacité de ses membres à s'ouvrir et à lever ses craintes et ses défenses.
- Le groupe est une chose fragile.
- Tout changement dans sa composition le fait revenir à ses premiers mécanismes et ses premières interrogations.
- Un groupe, comme un être humain, grandit et a besoin d'être accompagné dans sa prise d'autonomie, de l'enfance des toutes premières interactions, à l'adolescence des initiatives et des oppositions, puis à la maturité et aux responsabilités partagées.
- Et tout au long de son développement, l'animateur restera vulnérable, passant tour à tour d'un sentiment profond de solitude, au doute et à la colère jusqu'à connaître parfois une petite sensation d'inutilité et devoir (encore et toujours) se réinventer !!!
Dans un groupe mature, l'autonomie des personnes, l'auto-régulation et l'auto-organisation deviennent le terreau de l'intelligence collective.
Dans un tel fonctionnement, le pouvoir vient d'abord d'une expertise reconnue par le groupe et il peut donc être partagé par plusieurs personnes. Le leadership se redistribue* en fonction des situations rencontrées, des problèmes à résoudre, des objectifs à atteindre.
* Pour en savoir plus sur le leadership distribué, je vous invite à visiter le site de Clement Leemans que j'ai trouvé très instructif : ICI (et Clement a lui même été très disposé à répondre à mes questions, in english please, et je l'en remercie !)
Dans un tel fonctionnement, le pouvoir vient d'abord d'une expertise reconnue par le groupe et il peut donc être partagé par plusieurs personnes. Le leadership se redistribue* en fonction des situations rencontrées, des problèmes à résoudre, des objectifs à atteindre.
* Pour en savoir plus sur le leadership distribué, je vous invite à visiter le site de Clement Leemans que j'ai trouvé très instructif : ICI (et Clement a lui même été très disposé à répondre à mes questions, in english please, et je l'en remercie !)
Une pratique concrète ?
→ Le "double lien" (principe sociocratique) ou la mise en place volontaire d'un binôme "co-référent" d'une action ou d'un projet de l'équipe et dont l'une des parties est "missionnée d'office" (de par sa fonction, son rôle dans l'organisation) et l'autre choisie / élue par l'équipe ou le groupe de travail.
→ Le "double lien" (principe sociocratique) ou la mise en place volontaire d'un binôme "co-référent" d'une action ou d'un projet de l'équipe et dont l'une des parties est "missionnée d'office" (de par sa fonction, son rôle dans l'organisation) et l'autre choisie / élue par l'équipe ou le groupe de travail.
Questions pour l'animateur :
Dans votre équipe : qui a le contrôle ?
Permettre l'émancipation : quelle posture, quelles attitudes ?
Et si vous commenciez juste par déléguer votre rôle dans l'animation d'une réunion ?
Dans votre équipe : qui a le contrôle ?
Permettre l'émancipation : quelle posture, quelles attitudes ?
Et si vous commenciez juste par déléguer votre rôle dans l'animation d'une réunion ?
Leadership et followship : l'animateur-facilitateur 🧢
Si notre animateur / manager / leader / accompagnateur des coopérations a bien fait son job, alors il n'est plus constamment la tête motrice du collectif. Son rôle glisse. Il se tient plus souvent en appui de tous et de chacun.
A contrario du leadership qui initie les actions, le followship se met au service d'une idée ou d'une cause, soutient une équipe, promeut l'intelligence collective, prévient et lève les freins et veille à ce que les décisions soient effectivement implantées.
C'est dans cet esprit que les facilitateurs et facilitatrices* de tous horizons font aujourd'hui leur grande entrée sur le champ des coopérations en proposant des solutions originales pour booster les dynamiques collaboratives.
Ils s'appuient sur des méthodes de créativité, d'agilité, de design, de médiation. Leur posture est prioritairement non-directive. Elle est tournée vers l'accueil de ce que les personnes ont à proposer et se préserve d'influencer leurs choix. Le facilitateur rend possible et effective la coopération.
A contrario du leadership qui initie les actions, le followship se met au service d'une idée ou d'une cause, soutient une équipe, promeut l'intelligence collective, prévient et lève les freins et veille à ce que les décisions soient effectivement implantées.
C'est dans cet esprit que les facilitateurs et facilitatrices* de tous horizons font aujourd'hui leur grande entrée sur le champ des coopérations en proposant des solutions originales pour booster les dynamiques collaboratives.
Ils s'appuient sur des méthodes de créativité, d'agilité, de design, de médiation. Leur posture est prioritairement non-directive. Elle est tournée vers l'accueil de ce que les personnes ont à proposer et se préserve d'influencer leurs choix. Le facilitateur rend possible et effective la coopération.
* Vous croyiez qu'enfin nous avions échappé à un mot anglais ? Que nenni ! Facilitateur vient de "facilitator" qui signifie "animateur"... On parle même de "lead facilitator" = animateur principal. 😏
Billet d'humeur : mon avis sur la "mode" de la facilitation :
En arrêtant d'imposer par la contrainte ou de soumettre par la peur, nous avons fini par nous rendre à l'évidence : pour que les personnes soient motivées par les tâches qui leur incombent et pour qu'une équipe soit performante, il faut qu'une organisation puisse offrir des conditions propices à un engagement effectif comme, par exemple :
En arrêtant d'imposer par la contrainte ou de soumettre par la peur, nous avons fini par nous rendre à l'évidence : pour que les personnes soient motivées par les tâches qui leur incombent et pour qu'une équipe soit performante, il faut qu'une organisation puisse offrir des conditions propices à un engagement effectif comme, par exemple :
- aménager des environnements plus adaptés au travail à fournir,
- garantir à chacun que son action a bien du sens
- faire confiance,
- réintroduire un brin de convivialité quand elle avait disparu,
- faire émerger des talents insoupçonnés
- croire aux potentialités de chacun,
- autoriser les gens à exprimer leurs idées,
- faciliter le dialogue,
- ne pas punir les erreurs,
- arrêter de se compliquer la vie !
Pas plus que les animateurs, les managers, les leaders ou les accompagnateurs, les facilitateurs ne proposent de recette miracle pour développer les collaborations et l'intelligence collective ! Une activité de team-building ou un atelier de créativité ne sont pas LA réponse. Au mieux ils en font partie, au pire ils génèreront colère et frustration si vos collaborateurs ont l'impression qu'il s'agit de votre unique réponse à leur demande de régulation de conflit, à leur besoin de conditions de travail dignes, à leur désir de reconnaissance et de valorisation de leur action, à leur attente d'un cadrage et d'une direction clairs !
Questions pour l'animateur :
Quelles responsabilités vous donnez-vous actuellement auprès du groupe / de l'équipe ?
Quelle place souhaitez-vous prendre ? Quel rôle jouez-vous effectivement ?
Quelles responsabilités vous donnez-vous actuellement auprès du groupe / de l'équipe ?
Quelle place souhaitez-vous prendre ? Quel rôle jouez-vous effectivement ?
Pour résumer
Un expert des collaborations ressemble sans doute plus à une personne multi-compétences qui est capable d'endosser la bonne casquette selon les situations 🧢.
Animer les collaborations, c'est :
- véritablement être à l'écoute du groupe et de ses mécanismes propres,
- recueillir les besoins du groupe ou de l'équipe et essayer de les comprendre du mieux possible, avec bienveillance et empathie,
- proposer un cadre sécurisant et une vision claire,
- calibrer les ambitions pour rester respectueux des conditions de travail de chacun,
- (co)-définir des objectifs de travail réalistes et réalisables, porteurs de sens,
- élaborer avec l'ensemble des collaborateurs les réponses les plus adaptées aux ambitions collectives,
- mettre au dialogue l'organisation de l'activité,
- gèrer avec une bonne dose d'agilité,
- suggèrer au groupe / à l'équipe des méthodes et outils adaptés, facilitants, performants,
- coacher les collègues qui ont besoin de développer certaines compétences pour être plus à l'aise dans le travail ensemble,
- créer un environnement favorisant la réflexion et prise de décision (décision psychologique),
- s'adapter et ne pas imposer une façon de faire clé-en-main,
- chercher à aménager les conditions de la prise de risque et à faciliter le boulot des collaborateurs,
- ne pas réserver le monopole sur le sujet des collaborations à une seule personne,
- mèner une action de conscientisation et de développement du pouvoir d'agir et de l'auto-détermination du collectif,
- ne pas se sentir indispensable et laisser la place libre pour ceux qui ont envie de proposer ou d'initier,
- contribuer à instituer les fondations d'une organisation apprenante,
- etc.
Et avec tout ce boulot à faire, on se dit bien qu'il y en a pour tout le monde !
Prêts à partager ?
Approche pratico-pratique
Se doter de méthodes et outils d'animation peut être rassurant et aider le groupe à mieux coopérer.
Trouver une date en commun dans l'agenda à la fin de la réunion n'est plus un problème pour nous avec la boulette de papier qu'on se passe. En 2 tours de table, c'est fait !
*- Géraldine, on a hâte que tu nous expliques en détail comment ça marche 😉!
Dans la pratique, on évoque aussi les gardiens du temps*. Vous savez, celui qui est garant d’une cadence et d’un rythme de travail adaptés à tous ainsi que du respect des horaires et durées fixés. Parce que lorsqu'on est exalté par les échanges en cours, c'est quand même bien difficile de garder l'œil sur le chrono !
- Et, croyez-moi, je sais de quoi je parle 😏!
*Dans un prochain article, je vous parlerai des différents rôles que vous pouvez vous répartir entre collaborateurs au sein de votre organisation (source, pilote, référent, ressource, etc.) ou pour animer vos temps collectifs (facilitateur, gardien du temps, régulateur, scribe, etc.)
Et il existe tellement d'autres méthodes, techniques et outils !!!
En attendant, voici un site sympa et très bien ficelé avec tout plein d'outils à (re)-découvrir...
En attendant, voici un site sympa et très bien ficelé avec tout plein d'outils à (re)-découvrir...
Et vous, en ce moment, ...
* Ceci est un petit sondage anonyme rien que pour nous, histoire de déceler les tendances.
Merci pour votre participation. 🙏
Merci pour votre participation. 🙏
Zerudi.com